Cuando el exceso de datos te desconecta del Directorio
Durante años, la gestión de activos intangibles (marca, reputación, sostenibilidad y cultura corporativa) cargó con el estigma de ser un terreno puramente cualitativo, etéreo e imposible de calcular con rigor financiero. Sin embargo, la respuesta corporativa a este dilema parece haber virado hacia el extremo opuesto: una sobredosis de paneles de control, algoritmos predictivos, monitores de reputación y métricas digitales de vanidad. Hoy proliferan los tableros analíticos, pero paradójicamente los directores de comunicación y estrategas de intangibles continúan luchando por asegurar una silla legítima en el Comité de Dirección.
¿Por qué especializarse en recopilar datos técnicos termina muchas veces aislando al profesional de la toma de decisiones al más alto nivel?
En el Episodio 111 de PRinsight Pódcast, Augusto Ayesta y Mayi Galarreta conversaron con Augusto Leiva Espinoza, consultor con más de dos décadas de trayectoria en la medición de marca y reputación corporativa en entidades como Corporate Excellence, DIRSE, Morillas y CEO de Comisuras – Coherencia Estratégica. A lo largo de la conversación, Leiva expuso una radiografía crítica y sin concesiones: la diferencia entre medir para justificar y medir para entender, la ilusión de la «mano izquierda» corporativa, las limitaciones insalvables de la inteligencia artificial frente al liderazgo humano y el imperativo de superar la disociación entre el relato y la gobernanza empresarial.
Del módulo por columna a la dictadura del dashboard: justificar en lugar de entender
La medición publicitaria tradicional era lineal y homogénea: se calculaban módulos por columna en prensa impresa, segundos de cuña radial o segundos de un spot en televisión. Con la irrupción digital, este esquema estandarizado estalló en mil pedazos. Aparecieron infinidad de plataformas y métricas propietarias que prometían medir cada interacción, pero que fragmentaron el criterio directivo.
Como advierte Augusto Leiva, este ecosistema no detonó una verdadera obsesión por comprender los fenómenos de fondo, sino una obsesión por justificarse. Cuando una compañía invierte presupuestos significativos en herramientas analíticas o modelos métricos, el equipo interno se ve forzado a defender la inversión realizada. La herramienta deja de operar como un instrumento de diagnóstico y soporte estratégico y muta en un escudo justificativo.
A esto se suma la desalineación entre la herramienta elegida y el estadio real de la organización. Leiva recurre a una metáfora contundente: en su etapa inicial, un negocio tal vez solo necesita la simplicidad operativa de un triciclo o una bicicleta para rodar. No obstante, empujadas por las modas tecnológicas o el deslumbramiento corporativo, muchas empresas pretenden adquirir de inmediato un vehículo deportivo de alta gama. El resultado es previsible: se invierte en infraestructura analítica monumental para terminar utilizando únicamente las funciones más superficiales, saturando a los equipos y distrayendo a la dirección de lo prioritario.
La ilusión de la «mano izquierda»: métricas de ego frente a la rentabilidad real
Uno de los momentos más lúcidos del episodio giró en torno a la tensión entre lo que Leiva denomina la mano izquierda y la mano derecha en la gestión empresarial:
- La mano izquierda (el ego y la visibilidad): Es el terreno del ruido digital, el sentiment superficial, las reacciones en LinkedIn, la búsqueda obsesiva por figurar en los rankings sectoriales o la obtención de distinciones públicas. La mano izquierda alimenta la notoriedad personal y proporciona laureles inmediatos, pero puede coexistir perfectamente con una empresa que pierde dinero, que trata mal a sus colaboradores o cuya marca está profundamente desalineada de sus grupos de interés.
- La mano derecha (el negocio y la eficiencia): Es el trabajo silencioso de fondo enfocado en la rentabilidad, la optimización operativa, el alineamiento de procesos y la asignación eficiente de recursos. Quienes gestionan desde la mano derecha no priorizan los aplausos efímeros en redes ni el autobombo; canalizan el valor hacia la organización y rinden cuentas sobre impacto concreto.
«Si sales número uno en un ranking, te ponen la estrellita; pero de ahí a ir al C-Suite o argumentar frente al Consejo de Administración que la inversión realizada representa un 2% del EBITDA, son dos idiomas totalmente diferentes», sentenció Augusto Leiva.
El error recurrente del comunicador tradicional radica en presentarse ante el CEO o el CFO exhibiendo alcances, impresiones o valoraciones de marca desconectadas del estado de resultados. Mientras el reporte no traduzca cómo la reputación o la salud de marca defienden el margen operativo o mitigan el riesgo de pérdida de ingresos, la alta dirección catalogará la comunicación como un centro de costes prescindible.
Por qué la data pura te aísla de la Alta Dirección y de la toma de decisiones
En pleno auge del Big Data, el machine learning y la inteligencia artificial generativa, se ha instalado la premisa de que quien domina el código y el volumen masivo de datos gobierna la organización. Sin embargo, la especialización desmedida en «data pura» suele operar como un techo de cristal para el comunicador corporativo.
Las herramientas digitales y los modelos de IA son extraordinarios para dos dimensiones operativas: el soporte (recopilar información, rastrear literatura técnica, sintetizar casos de estudio) y el flujo (analizar patrones en nóminas, optimizar trazabilidades en la cadena de suministro o comparar series históricas). Pero cuando se les exige liderazgo estratégico, quedan desiertas.
El liderazgo en la alta dirección no emana de un algoritmo. Exige olfato político, sensibilidad contextual, empatía para gestionar fricciones humanas en medio de una reestructuración o fusión, y capacidad de interpretar aquello que los números callan. Esto es lo que Augusto Leiva define como «la prueba del algodón»: el filtro que separa a los simples vendedores de promesas cosméticas de los directivos que saben acreditar la contribución real de los intangibles a la salud del negocio. Si el reporte ante el Directorio se agota en explicar correlaciones estadísticas sin responder cuánto dinero ahorra o genera esa gestión, la puerta de la mesa estratégica permanecerá cerrada.
De la narrativa a la gobernanza: romper la disociación estructural
Cuando se analizan de forma conjunta los principales barómetros globales de 2026 (Approaching the Future (Corporate Excellence), el Barómetro de Materialidad DIRSE-EY, el Edelman Trust Barometer o los estudios del Observatorio de Branding), emerge un común denominador: la brecha de coherencia o disociación estructural.
Las organizaciones aseguran mayoritariamente que la reputación corporativa y la sostenibilidad son sus prioridades estratégicas número uno. Sin embargo, los mismos estudios constatan que muy pocas compañías integran estas variables en sus decisiones formales de inversión o en sus sistemas de incentivos.
La disociación, la fractura entre lo que la empresa hace internamente, lo que afirma en sus campañas y cómo la perciben sus públicos, no es un fallo de comunicación; es una crisis de gobernanza corporativa.
Como ilustró Leiva en el episodio, las organizaciones suelen caer en el síndrome de Fuenteovejuna: cuando la reputación, la ética de la IA o los criterios ASG son responsabilidad transversal de todos (marketing, personas, operaciones, comunicación), terminan por no ser responsabilidad de nadie. Sin gobernanza, sin un responsable formalmente auditado y sin consecuencias ante el incumplimiento, cualquier modelo métrico se degrada a mero maquillaje institucional.
El antídoto del pajarito fumador: cómo plantear un plan de negocio creíble
Hacia el cierre del programa, Augusto Ayesta planteó la interrogante clave para la práctica diaria: ¿cuál es el primer paso concreto para que los responsables de intangibles abandonen el rol reactivo de apagafuegos y ganen estatura directiva?
Leiva respondió con una analogía tan gráfica como reveladora: el síndrome del «pajarito fumador». Cuando estalla una crisis o los resultados no acompañan, el comunicador reactivo actúa como el bombero que, al rendir cuentas de por qué se quemó el bosque, redacta un informe interminable justificándose en que pasó un pájaro con una colilla encendida en el pico. Se acumulan excusas externas para tapar la falta de previsión.
El cambio de mentalidad exige dar tres pasos estructurados:
- Estimar el peso de tu activo en la rentabilidad global: Determinar con rigor qué porcentaje de la utilidad o del valor de negocio representa el activo intangible que lideras (sea un 2%, un 5% o un 20%).
- Cuantificar el daño real ante incidentes: Ante un error o contingencia reputacional, abandonar la retórica y calcular el impacto: «Este desajuste ha comprometido un 9% de nuestro valor de marca».
- Presentar un plan de acción con horizonte temporal: Sustituir la justificación por una hoja de ruta orientada al negocio: «Este es el plan de mitigación y gestión a seis o doce meses para recuperar ese 9% y restablecer la solvencia del activo».
Cuando un profesional de la comunicación se planta frente al Directorio con esta estructura, la conversación muta por completo. Deja de ser visto como el gestor de eventos o comunicados y pasa a ser reconocido como un gestor de riesgos y activos estratégicos.
¿Listos para pasar de la justificación a la estrategia?
El verdadero reto de las organizaciones actuales no consiste en acumular más datos, sino en tener la valentía directiva de alinear su conducta interna con su proyección externa.
No te pierdas la conversación completa: Escucha el Episodio 111 de PRinsight Pódcast con Augusto Leiva en Spotify, Apple Podcasts y míralo en nuestro canal de YouTube.
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